Miroslav Hřebecký je programovým riaditeľom českej spoločnosti EDUin, expertom na riadenie školstva a podporu vo vzdelávaní. V Bratislave o možnostiach podpory škôl prednášal na podujatí OZ Nové školstvo.
V rozhovore pre Eduworld hovorí aj o tom:
- ako sa z riaditeľa školy stal školiteľom riaditeľov,
- akú výbavu by mal mať človek, ktorý chce viesť školu,
- čo môže riaditeľ urobiť pre podporu wellbeingu učiteľov a žiakov,
- prečo a ako je potrebné školy odbremeňovať a podporovať zvonku
- a ako im v tom môže pomôcť tzv. stredný článok, ktorý funguje v úspešných zahraničných vzdelávacích systémoch.
Máte skúsenosti s vedením základnej a strednej školy. Ako na to s odstupom času spomínate a čo boli najväčšie výzvy, ktorým ste čelili?
Spomínam na to rád, ale už by som nevstupoval do tej istej rieky. Keď som v roku 2013 nastúpil do EDUinu, tak sa mi asi po troch rokoch začalo intenzívne cnieť po deťoch. Po živých problémoch, ktoré má škola. Takže som sa vrátil k riaditeľovaniu. Ale veľmi rýchlo som zistil, že to vlastne robiť nechcem, že je to pre mňa už uzavretá kapitola. Vzdelávacia politika a možnosti, ktoré dáva EDUin, teda ovplyvňovať niečo na celoštátnej úrovni, to je pre mňa omnoho zaujímavejšie.
V čom konkrétne?
Okrem iného aj preto, že som dlho riadil súkromné gymnázium a miera administratívy na súkromnej škole nie je zďaleka taká, ako na verejnej. To som si vyskúšal po konkurze, keď som sa stal riaditeľom štátnej základnej školy. Keď som zistil, že nado mnou je zriaďovateľ, ktorý má odbor školstva s desiatimi ľuďmi, z toho osem je kontrolných ekonomických pracovníkov. Takže človek stále vypĺňa excelovské tabuľky a reportuje tie isté veci trom rôznym úradom. To ma naozaj nebavilo. Naviac, tá miera podpory. Na súkromnom gymnáziu som mal určité zdroje. Keď som potreboval administratívnu posilu a chcel som asistentku, jednoducho som ju mal. Na štátnej základnej škole to nešlo. Veľa vecí si tam musíte robiť sami a na kolene. Nemohol som si príliš vyberať a ponúknuť viac peňazí administratívnym ľuďom. Skrátka, všetko bolo ťažšie. Keby som nemal predchádzajúcu skúsenosť a nepracoval predtým v EDUine, pravdepodobne doteraz sedím na základnej škole. Tým, že som tieto možnosti mal, vyhodnotil som, že takto budem užitočnejší a bude ma to omnoho viac baviť. Nebral by som to tak, že som utiekol, skôr som prebehol inam a teraz o to viac brojím za odbremeňovanie riaditeľov. Vo všetkých možných komisiách sa zúčastňujem diskusií o strednom článku. Takto splácam dlh.
Čo vám teda ako riaditeľovi najviac chýbalo? Najmä administratívna podpora?
Presne tak. Na jednej strane chýbala administratívna podpora, ale to by človek ešte prežil. Zatne zuby a nejak tie papiere vyplní. Ale omnoho horší bol pocit, že vypĺňate absolútne nezmyselné papiere. Trikrát tie isté, akurát v rôznej štruktúre a trom rôznym inštitúciám. V dobe, keď už máme počítače a databázy, keď vzniknú nejaké dáta, tak sa dajú predsa veľmi jednoducho transferovať automaticky a nie je potrebné robiť to isté dokola. Z tohto pohľadu to bol pocit zmaru, ako z 20. storočia.
Ako sa to odvtedy posunulo?
Tento príbeh je z roku 2017, takže to sa neposunulo ani o piaď alebo len veľmi málo. Je to zhruba rovnaké.
Je niečo, čo z toho obdobia považujete za svoj úspech aj napriek týmto podmienkam?
Za to krátke obdobie na základnej škole boli nejaké drobné úspechy. Škola bola dosť zaostalá, ani som veľmi nevedel, do čoho idem. Nebol tam žiacky parlament, ten sme zriadili. Nebola tam školská psychologička. To dodnes zďaleka nie je samozrejmosť, ja to vnímam ako jeden z najdôležitejších prvkov podpory, aj pre u učiteľov. Psychologičku sme zohnali a je tam dodnes. To sú také dielčie veci.
A na gymnáziu?
Na gymnáziu sme naozaj išli dosť alternatívne. Vlastne už v roku 2003, keď som nastúpil, sme mali slovné hodnotenie a rozbiehali sme elektronické triedne knihy. To je dnes celkom bežná vec, ale vtedy to nikto neponúkal a museli sme si to vyvinúť sami so všetkými pôrodnými bolesťami a chybami. Ale najradšej spomínam na to, že to bola doba prvej kurikulárnej reformy u nás, keď sa prechádzalo na dvojstupňové kompetenčné kurikulum. Vtedy som aj cez odpor kolegov presadil, že sa dovtedajšie kurikulum úplne zbúra, začneme odznova a na princípoch, ktoré si sami stanovíme. Začali sme sa školiť, spolupracovať vo vnútri zborovne a postupne to rástlo. Vtedy sme mali družbu s 1. súkromným gymnáziom v Bratislave. Jazdil som sem a od vás sme brali know-how o niečom, čomu sa dnes hovorí bádateľská výuka. Oni mali po britskom vzore zjednotené prírodné vedy do jedného superpredmetu, to sme takisto prevzali. Vtedy som priniesol vzory pracovných zošitov svojim kolegom. Vytvorili si podľa toho vlastné úlohy a zošity. To bola vtedy radosť. Dnes sme úplne inde. Nehovorím, že je bádateľská výučba všade, ale je to bežný pojem, ktorý už na lepších školách nikoho neprekvapí. Takže sú to milé spomienky, ale život ide ďalej.
Ako sa človek dostane z riadenia školy ku školeniu riaditeľov a učiteľov?
Prešiel som na druhú stranu barikády, keď som ešte bol riaditeľom školy. Pôvodne to vzniklo tak, že som chcel vyštudovať školský manažment. Dnes je to u nás povinnosť. Každý nový riaditeľ musí najneskôr do dvoch rokov od nástupu do funkcie ukončiť štúdium školského manažmentu. Veľa ľudí sa na to pochopiteľne pripravuje vopred. Ale v dobe, keď som sa pre to rozhodol ja, toto vzdelávanie nebolo povinné, ani nezabezpečovalo vyššiu platovú triedu. Nemalo to iný dôvod, ako niečo urobiť pre seba a svoj rozvoj. Študovali sme v jednom kurze, bolo nás tridsať takých nadšencov a bolo to dosť slobodomyseľné. Krásne sme si rozumeli a navzájom si vymieňali množstvo dokumentov, informácii a know-how. Navštevovali sme sa aj v školách, bola to skvelá skúsenosť. No a keď to človek doštudoval, fakulta ho oslovila, či by tam nebol ochotný prednášať. Tak som začal prednášať ja a bolo to celkom úspešné. Pripravil som si pár tém a neskôr som už nepotreboval fakultu. Dalo sa to realizovať aj inde, pre krajské vzdelávacie zariadenia a podobne.
Hovoríte, že vzdelávanie riaditeľov bolo úspešné, ale čo si pod tým môžeme predstaviť? V čom sa chcú a potrebujú riaditelia školiť?
V minulosti to boli typické manažérske témy, ako PR v školstve, time-management a podobne. Dnes je u mňa najväčší dopyt a najúspešnejší workshop o odbremeňovaní riaditeľov a o delegovaní. Aby to bol sexi názov, volá sa to: Riaditeľ zavalený papiermi a byrokraciou alebo Ako a kde mu uľahčiť prácu, aby sa mohol venovať kvalite výučby a riadeniu svojich učiteľov. Je to 5-hodinový workshop. Hráme tam hru, na konci ktorej je taký zoznam úloh riaditeľa. Spísal som to na dve strany, je ich 37. Aby aj nie, český riaditeľ školy je administratívne najvyťaženejší. Máme na to výskum a vychádza to obdobne aj z medzinárodných porovnaní OECD.
U nás sa dlho hovorí o potrebách učiteľov a učiteliek, najmä v súvislosti s ohodnotením. Čoraz častejšie sa diskutuje aj o potrebách detí. Potreby riaditeľov nie sú extra komunikovanou témou. Akú podporu okrem tej administratívnej potrebujú?
U nás je teraz dosť diskutovaná téma wellbeingu žiakov. Našťastie sa občas prepája so všeobecným wellbeingom, teda sa pripomenie, že sa to týka aj učiteľov. V EDUine sa snažíme na to upozorňovať v súvislosti s ochorením COVID-19. V dobe dištančnej výučby sa mnoho učiteľov vyčerpalo. Máme signály, že riaditeľom odchádzajú dôchodkyne, ktoré z roka na rok presviedčali, aby ešte vydržali. Vždy to spravila kytica a bonboniéra. Teraz učiteľka príde a riaditeľovi povie: „Mám ťa rada, mám rada deti, ale už nevládzem. Som úplne vyčerpaná a vo svojich 70. rokoch už nemám toľko energie.“ Keď chodím po workshopoch, takéto príbehy počúvam. Je pravda, že duševné zdravie učiteľov a riaditeľov nie je veľmi skloňovaná téma, ale o to viac je dôležitá, lebo systém melie z posledného. Na druhej strane, keby sme sa začali zaujímať o duševné zdravie zdravotníkov, tak by to tiež nebola veľká sláva.
V dôsledku pandémie?
Hlavne kvôli pandémii. Inak to nie je pri pomáhajúcich profesiách. Ohrozenie syndrómom vyhorenia je tam pochopiteľne veľmi kritické. Učitelia sa nejak naučili pracovať s technikou a zvládať dištančnú výučbu. Mohli si odpočinúť počas prázdnin. Niektorí to stihli, niektorí úplne nie. Ale teraz v jeseni bola polovica ľudí doma v karanténe a výučba musela bežať ďalej aj prezenčne. Polovica detí bola zavesená na počítači a vzdelávala sa distančne. To je ešte väčšie peklo, než samotná stopercentná dištančná výučba. Všetci to hovoria. „Som schopná a ochotná dotiahnuť to do Vianoc, ale keby to malo ísť takto ďalej...“ Samozrejme, mnoho z nich pôjde ďalej, pretože čo iné im ostáva a preto, že sú statoční. Ale ten systém ich veľmi vyčerpáva. Už sme na to pripravovali aj nového ministra. Máme po voľbách, bude nastupovať nová vláda. Už sme signalizovali, že na toto bude potrebné dávať veľký pozor. Že po tých riaditeľoch a učiteľoch nemôžete žiadať toľko. Lebo potom sú v stave tesne pred zbláznením sa.
A čo môže pre podporu wellbeingu učiteľov urobiť riaditeľ?
Je to ich šéf. Každý šéf má plno nástrojov, ako podporiť wellbeing svojich zamestnancov. Od toho, akú vytvára klímu na pracovisku, cez to, ako veľmi vychádza v ústrety ľuďom. Napríklad voľnom, ktoré potrebujú, aj keď nie sú prázdniny. Okrem iného by sa mal snažiť odobrať učiteľom administratívnu záťaž. Keď už majú tú výučbu dvojnásobne ťažkú, aby ešte po večeroch nemuseli spisovať správy z ktovie čoho. Ale český učiteľ nie je v normálnych časoch tak tragicky zahltený administratívou. A do istej miery administruje každý, aj zdravotníci po konci ordinačných hodín. Ale dnes je situácia natoľko napätá, že by som odbremeňoval všetkých, vrátane učiteľov.
V minulosti ste písali o tom, na čo by sa malo prihliadať pri výbere riaditeľa školy. Aké zručnosti, schopnosti a osobnostné črty by mal mať človek, ktorý chce riadiť školu?
Je to predovšetkým vedúci pracovník, takže musí mať osobnostnú a morálnu výbavu, aby si dokázal poradiť s mocou, ktorú dostane. Aby ju dokázal ustáť a nezneužiť. To je prvá a najdôležitejšia vec. Druhá vec je, že by to mal byť predovšetkým pedagóg. U nás teraz robíme veľkú reformu poňatia riaditeľskej pozície. EDUin sa v tom celkom úspešne angažuje. Pretlačili sme novelu vyhlášky, podľa ktorej sa vyberajú riaditelia. Dnes po nich chceme, aby boli najmä lídrami pedagogického procesu. Ale ak popri tom musia riešiť ešte ekonomiku, účtovníctvo, personalistku, výberové konania, granty a tak ďalej, skrátka na to nezvýši čas. Keď nepodpíšeš faktúru, príde penále a zriaďovateľ ťa odvolá. Keď si nedáš pozor a neskontroluješ si ju, vznikne manko, pôjdeš sedieť a ešte to zaplatíš zo svojho. V porovnaní s týmito hrozbami je to, či pani učiteľka učí matematiku tak alebo onak, skrátka omnoho slabší problém. Takže riaditeľ úplne logicky chráni sám seba a najprv sa venuje úradu, až potom pedagogickému vedeniu. A väčšinou na to ani nedôjde, lebo mu nezvýši čas.
Nepomáhajú riaditeľom škôl ich zriaďovatelia?
Zriaďovateľ sám pedagogike nerozumie, no vie, že je potrebné spravovať budovu a robiť účtovníctvo. To po ňom chce štát. Preto chce hlavne človeka, ktorý sa mu dobre postará o budovu a sám si zoženie peniaze, takže ich nebude pýtať od obce. Výsledkom je, že riaditeľmi nie sú pedagogickí lídri, ale dobrí administrátori. Správcovia budov. To sú naši českí riaditelia. Ale teraz sa to práve darí otáčať a v tých konkurzoch podľa novej vyhlášky vyberáme ľudí, ktorí sú omnoho viac inšpiratívnymi pedagogickými osobnosťami. Chvíľu to bude trvať, kým sa to obmení. Lebo český riaditeľ je vo funkcii priemerne 15 až 20 rokov. Nie je to ako v komerčnej firme, kde sa riaditeľ po 4 až 5 rokoch vymení. Sú to stojaté vody a preto to chvíľku potrvá.
Hovoríte, že riaditeľ školy má byť pedagóg, líder pedagogického procesu. U nás bola viackrát debata, či to tak skutočne musí byť. Čo by ste odkázali tým, ktorí hovoria, že riaditeľ nemusí mať pedagogické vzdelanie a má byť hlavne dobrým manažérom?
To je taká obľúbená otázka, či minister zdravotníctva musí byť lekár. Nemusí, ale je veľká výhoda, ak ním je. Musí byť predovšetkým dobrý manažér. Ale to je centrálny orgán exekutívy niekde úplne hore. Keď pôjdeme dole, do školy, tak čo to je škola? Ako vyzerá česká škola? My máme 28 percent škôl málotriednych, majú do 50 žiakov. Menších základných škôl do 150 žiakov je v systéme 51 percent. Takže máme množstvo malinkých škôl. A tam naozaj nepotrebujete tých ministrov zdravotníctva, ale lekárov, ktorí rozumejú pacientom. V tomto prípade učiteľov, ktorí rozumejú žiakom. Hlavnou funkciou školy je učiť deti. Logicky by teda hlavá postava školy mala byť expertom práve na to. A obslužné administratívne posty by mali byť až pod ňou ako podriadení.
Ako sa to v praxi prejavuje v školách?
Dosť často to býva tak, že učiteľ sa na to dá, nič netušiac, čo obsahuje riaditeľská funkcia. Chce školu zachrániť, lebo riaditeľ odišiel do dôchodku alebo sa presťahoval. Ujme sa toho a až keď mu dajú žezlo do ruky, s hrôzou začne zisťovať, čo všetko to obnáša. Hroznejšie je to pri škôlkach, kde je ešte väčšia priama vyučovacia povinnosť. Takže riaditeľka je ešte viac pri deťoch a k tomu má vlastne úplne rovnaký úrad. Bez ohľadu na veľkosť školy. Nešťastnou reformou v roku 2000 sme si zaviedli povinnú právnu subjektivitu všetkých škôl. Aj tá úplne najmenšia materská škola, ktorú tvorí jedna trieda pre 20 detí a sú tam dve učiteľky. Musia si hodiť mincou, ktorá z nich bude riaditeľkou. Tá, ktorá to v úvodzovkách vyhrá, naraz zistí, koľko kompetencií dostáva. S deťmi strávi 20 hodín, k tomu sa musí pripravovať, popri tom papieruje a potom po večeroch, nociach a víkendoch, čo jej už nikto nezaplatí, pracuje na webovej stránke a plní Facebook fotkami. A po večernom vypĺňaní výkazov ešte lepí papierové draky, aby ich na ďalší deň mohla púšťať na kopci. To sú pre mňa hrdinky všedného dňa.
A v ďalších školách?
Riaditelia málotriedok sú na tom trošičku lepšie. No a ja ako riaditeľ gymnázia som to mal úplne v pohode. Na všetko som mal zástupcov a asistentku, takže som sa mohol venovať rozvoju školy. Keď bolo potrebné pozrieť sa do zahraničia, šiel som. To bol úplne iný svet. Trochu som to pochopil, keď som končil na gymnáziu. V málotriedke, kde učila manželka, naraz nebola riaditeľka. Riešilo sa, kto to prevezme a ona sa zľutovala. Stala sa riaditeľkou a chodila za mnou, keď chcela know-how. Pýtala sa, ako som riešil to a ono. Povedal som „Prepáč, ja som toto nerobil, mal som na to zástupkyňu.“ Prišla o tri dni a znova sa pýtala „Ako sa to robí?“. Znova som odpovedal „Toto robí zástupca, na toto mám hospodárku.“ Po mesiaci sa ma už pýtala „Robíš tam vôbec niečo?“. A ja som jej odpovedal, že je to fakt hrozné, čo všetko musí riešiť sama alebo vo dvojici. Keď sa otočíte a za vami nikto nestojí. Za mnou v škole stáli ďalší štyria ľudia. Preto sme sa v EDUine v tom čase rozhodli, že málotriednym školám začneme robiť extra konferencie a budeme ich prepájať so štátnou správou. Aby si prišli vypočuť, aké to majú málotriedky ťažké. S ohľadom na to, že ich je v systéme tretina. Beží to už asi šiestym alebo siedmym rokom. Nádherne sa podarilo vytvoriť komunitu málotriednych riaditeľov, ktorí tak získavajú informácie. Inšpektori alebo námestník z ministerstva si zasa odnesú poznanie, že takých riaditeľov je veľa, sú to srdciari, ale majú to ťažké a bolo by vhodné na to myslieť a zjednodušovať im prácu.
Prečo vznikla povinná právna subjektivita škôl?
To boli skôr otázky politických bojov, ako že by za tým bola nejaká filozofia a silné myšlienky. U nás sa mnoho škôl osamostatniť chcelo. Mali pocit, najmä tie väčšie, že si stále všetko musia nechať schvaľovať vyššie. Existovali školské úrady na okresnej úrovni. Riaditeľ napríklad nezamestnával učiteľov. Mohol si ich vybrať, dať im do ruky zmluvu so svojím podpisom a poslať ich na školský úrad. Ten to s nimi podpísal a potom ich platil. Riaditeľ ich len riadil ako pedagogický líder, no nebol ich zamestnávateľom. To mnohým prekážalo a chceli zmenu. Najprv bola prechodná fáza, to bola nepovinná dobrovoľná právna subjektivita. Potom sa to prehuplo do povinnej.
Je v pláne to zmeniť?
Práve toto sme dostali do našej Stratégie vzdelávacej politiky 2030+, ktorú v júni prijala vláda. Jedno z opatrení je nepovinná právna subjektivita. Ako jazdím po menších školách, tak tie malinké škôlky alebo málotriedky hovoria, že o právnu subjektivitu vôbec nestoja. Chcú si riadiť pedagogiku a papiere nech za nich robí niekto iný. Ono v praxi to aj tak nikdy nemôže fungovať, že by riaditeľ poznal dobre všetky svoje povinnosti. Zákonov je toľko a on zároveň musí byť s deťmi a nemá ani zástupcu, že je úplná ilúzia, aby to všetko ovládal dobre. Druhý aspekt je, že takto nastavený systém celkovo vychádza strašne draho. Keď robíte niečo takto do šírky, tak to nikdy nemôžete robiť profesionálne. Hovorí sa, že keď má byť človek v niečom profesionál, musí to robiť 10-tisíc hodín. Ale nemám toľko času, aby som 10-tisíc hodín robil personalistu, účtovníka, pedagogické vedenie a aj učil, lebo riaditeľ má priamu vyučovaciu povinnosť. Ale za seba hovorím, že je dobre, že musí učiť. To by som mu nebral.
Prečo?
Je to pre neho zložité, ale ubral by som mu v niečom inom, aby nestratil kontakt so žiakom, s realitou. Každopádne, výsledkom dnešného systému je, že to nie je profesionálne, ale amaterizmus. V takomto prípade ako riaditeľ na nič nemám čas, nič si nevycibrím a zároveň robím chyby. A keď to robím na kolene, tak je to aj drahšie. Od veľkého profíka, ktorý aj bude mať trojnásobnú hodinovú mzdu, práca v konečnom dôsledku vyjde lacnejšie, lebo riaditeľ ju neurobí za ten istý čas, ale za desaťnásobok času. Všetky papiere si robí sám, nemá vzory dokumentov štát mu v tom vôbec nepomáha. Že by existoval nejaký portál so vzormi dokumentov? Nie. Na školskom manažmente si to vymenia a aj tak nemajú istotu, že to majú dobre.
EDUin robil audit vzdelávacieho systému. V ňom ste zmienili, že štát nedokáže garantovať kvalitu vzdelávania, lebo medzi ministerstvom a školami existuje veľké vákuum. Čo ste tým mysleli?
Áno. Máme štát, máme zriaďovateľov a máme školu. A niekde bokom je Česká školská inšpekcia, ktorá robí dohľad nad školami v odbornej rovine. Ale exekutívna stránka je úlohou štátu, zriaďovateľa a školy. Lenže zriaďovateľ koľkokrát nemá kapacitu robiť dobre ani exekutívu. Napríklad, ak ide o obec, kde starosta vykonáva svoje povolanie a večer, keď má čas, tak si na dve hodiny ide sadnúť na radnicu. Môže to byť poľnohospodár, ktorý sa obetoval pre susedov a robí to najlepšie ako môže. Ale veľmi nemôže. Lebo sa v tom nevyzná, nie je právnik a tak ďalej. Je schopný zaistiť aspoň budovu, aby sa tam svietilo a kúrilo. Teda prevádzkovú stránku. Ale akonáhle je reč o nejakej koncepcii a výbere riaditeľa, o nových trendoch, inklúzii, bádateľskej výučbe či kompetenčnom kurikule, tak to po takomto človeku nemôžeme chcieť. Naviac, musí sa venovať škole, ale o pol hodinu neskôr už rieši čističku odpadových vôd, potom cintorín a kosenie trávy, lebo v sobotou sa hrá futbalový zápas.
Rozumiem. A čo školská inšpekcia?
Dnes je to schopná robiť len inšpekcia, ale inšpekčný cyklus trvá 6 rokov. Takže keď vám dieťa nastúpi do prvej triedy, príde tam inšpektor a povie „je to tu celkom dobré“. Potom tam príde, keď je dieťa v siedmej triede a jednou nohou preč zo školy. Zrazu zistí, že je to zlé a je potrebné niečo zmeniť. Kým k nejakej zmene dôjde, dieťa je už na strednej. Z tohto pohľadu neexistuje nejaká kontrola, nehovoriac o metodickom vedení, podpore a prevencii problémov. Jediné opatrenie je potom školský manažment. Máme síce Národný pedagogický inštitút, ktorý ma niečo metodicky riadiť a sem-tam zorganizuje nejaký webinár, nie je to však nič systematické, veľmi kvalitné a riaditeľmi vyhľadávané. Z tohto pohľadu je to trochu streľba do tmy.
Keď ste otvorili tému stredného článku, aby školy mali viac podpory a možno menšiu mieru autonómie, boli aj negatívne ohlasy? Existujú argumenty v prospech súčasného stavu?
Ozvali sa zriaďovatelia, čo sme čakali. Hlavne veľkí štatutári miest a krajov. Cítili sa, akoby im niekto šiel brať hračky. Veľmi striktne sa bránili a bránia sa doteraz. Ale s ich predstaviteľmi sedíme v pracovných skupinách, takže tie hroty sa už trochu otupili. Našli sme k sebe cestu. Na druhej strane, aj zriaďovatelia priznávajú, že si to síce nechcú nechať vziať, ale že vlastne oni sami to úplne dobre nerobia. Navyše, my sa bavíme s tými veľkými. Malí nemajú čas chodiť diskutovať niekam na ministerstvo do Prahy. Úplne typicky sa starosta stará o školu len vtedy, keď je tam nejaký malér. Kým všetko beží, a nehovorím, že dobre, ale tak, že sa nikto nesťažuje, tak je to pre neho v poriadku. Bohužiaľ, sú to tie prípady, keď škola uviazla niekde v 90. rokoch. Výučba tam stále prebieha frontálne, podľa jednej rovnakej učebnice. Odprednáša sa látka, deti sa ju naučia naspamäť, napíšu to do písomky, dostanú jednotku a všetci sú úplne spokojní. Že to k ničomu nevedie? Že má dieťa návyky ako bažant z bažantnice? Kreativita a vlastná iniciatíva? Nič také sa tam nerozvíja. To je bohužiaľ niečo, čo si nikto nevšimne, lebo kým sa maminky nechodia sťažovať na radnicu, starosta to nerieši.
A čím by teda malo byť vákuum medzi školou a ministerstvom vyplnené, aby to fungovalo lepšie?
My sme zatiaľ prišli na ten stredný článok. Otázka je, či je to to ideálne a najlepšie riešenie. Berieme si však inšpiráciu zo zahraničia, z najvýkonnejších vzdelávacích systémov. Nie je náhoda, že všetky tieto systémy majú nejaký stredný článok. Tie najväčšie svetové osobnosti, ktoré sa k tomu vyjadrujú a ktoré si najímajú krajiny OECD ako konzultantov pre vlády, ordinujú toto opatrenie. Michael Fullan alebo Andy Hargreaves sú osobnosti, ktoré patria k týmto svetovým superporadcom a hovoria o vedení školstva zo stredu. Hovoria o tom ako o niečom, čo je dostatočne blízko, aby vnímalo terén jednotlivých škôl, dianie v nich a dokázalo o tom reportovať centru. Kvalifikovane a regulovane, bez zahlcovania.
Ako to pomáha v praxi?
Keď bude 4 a pol tisíc škôl volať na ministerstvo piate cez deviate, nikto z toho veľmi múdry nebude. Keď ministerstvo dostane predžuté informácie od stredných článkov, bude to o inom. A naopak, článok, ktorý je tak blízko centru, že od neho dokáže prevziať informácie o nových zákonoch a metodike, ich vie vysvetliť a zároveň poskytnúť metodickú podporu dole v teréne. Takisto, štyri a pol tisíca základných škôl z centra naozaj nepreškolíte. Na školenie neprídu a vy nemôžete stíhať jazdiť hviezdicovite do rôznych krajov kvôli každej novele vyhlášky. Ale pozvať si do jednej zasadačky 70 zástupcov stredných článkov môžete. A vysvetliť im, v čom spočíva nová vyhláška, na čo treba dávať pozor. Stredný článok bude mať na starosti niekoľko desiatok škôl. Tridsať až päťdesiat. O tom vedieme diskusie, ako veľké by mali byť. Ale pre 50 škôl už zvládate mať metodika, ktorý im dvíha telefón a radí. To je stredný článok.
A z hľadiska formy, územia alebo kvalifikácie ľudí, ktorí by preň mali pracovať?
To sú práve veci, o ktorých diskutujeme a nie sú definitívne, len vo forme návrhov. Zatiaľ zaznievajú najčastejšie hlasy, že by to mali byť inštitúcie na úrovni okresov, takže na približne 50-tisíc obyvateľov a niekoľko desiatok škôl, ktoré je možné obsiahnuť metodicky. To je z hľadiska veľkosti. A kto by tam mal byť? Pre nás by bol ideálnym riaditeľom školského okresu nejaký riaditeľ úspešnej školy uznávaný všetkými okolo, ktorý sa na sklonku kariéry rozhodne ísť ešte o krôčik kariérne vyššie. S nabitými skúsenosťami a schopnosťou vyjednávať na základe svojho kreditu v lokalite. To je ideál.
Váš minister školstva Plaga mal na túto tému vyjadrenia, ktoré naznačovali, že ju má záujem riešiť. Ako sa stalo, že sa tým českí politici začali reálne zaoberať?
Oni sú si vedomí toho, ako to vyzerá. Keď u nás začínal COVID-19, uvedomili si, že sa takto, zo dňa na deň, školstvo riadiť nedá. Keď príde pandémia, ktorú nikto nečaká, naraz sa aj školstvo musí riadiť krízovo a ukáže sa, že vôbec nedržíte volant v ruke. Je to ako auto, ktoré má zaaretované riadenie a pomaličky ide samospádom z kopca. A keď máte zabočiť doľava či doprava, zistíte, že to vôbec nemá volant. Takto to zistili naši politici. Druhá vec je, že sa nám myšlienku stredného článku podarilo presadiť cez profesora Arnošta Veselého. On bol koordinátorom Hlavných smerov vzdelávacej politiky v ideovom dokumente, na základe ktorého sa spísala Stratégia 2030+. Vďaka tomu sa to v stratégii rozpracovalo, prijala ju vláda a teraz je to posvätná krava, ktorá „iba“ čaká na realizáciu v praxi.
Spomenuli ste príklady zo zahraničia a to, že úspešné vzdelávacie systémy majú stredný článok. Aké sú konkrétne príklady? Zrejme sa nedá vziať si niečo zo zahraničia a zasadiť k nám, aj pre odlišnú štruktúru verejnej správy. Je ale niečo, čo vás špecificky zaujalo a mohlo by byť prenosné do strednej Európy?
To hovoríte veľmi dobre s tou prenositeľnosťou, je to dosť problematické. Nie je nič horšie, ako keď sa vo vzdelávacej politike alebo všeobecne v politike odniekiaľ opisuje. Tie legislatívne podmienky, ekonomické podmienky a spoločenské či kultúrne tradície sú príliš odlišné. Nie náhodou je školstvo subsidiárna doména národných štátov. To sa nikdy nekoordinuje z Bruselu. Zatiaľ čo iné veci, napríklad dopravné koridory, sa plánujú z centra. Trasy rýchlikov naprieč Európou sa z centra rysujú oveľa jednoduchšie. Pri tom školstve je to vždy národná doména a preto má zmysel sa inšpirovať buď iba myšlienkami a tie rozpracovať po svojom alebo to vnímať ako celok. Teda nevšímať si len jednu synapsu, ktorá funguje, lebo tá nadväzuje na ďalšie. Je to proste konglomerát navzájom sa ovplyvňujúcich prvkov, takže sa nedá odkopírovať len jeden nástroj. Musíme zvažovať, koľko je na to peňazí, ľudských kapacít, aké sú ďalšie nadväzujúce opatrenia.
Odkiaľ teda čerpať inšpiratívne myšlienky?
Nedá sa nespomenúť Ontário, ako najzaujímavejší prípad. Podobný zaujímavý model má Fínsko, akurát tam si združené obce prevádzkujú stredný článok viac zdola. Teraz sme boli aj na študijnej ceste v Holandsku, kde sme študovali stredný článok. Tam ho majú dobrovoľne zakladaný školami. Tie dostanú peniaze od štátu a samy sa nechávajú odbremeňovať. Dobrovoľne si zakladajú stredné články zdola. Veľká škola dokonca môže mať stredný článok len pre seba.
Niekde je to podpora typu školy. Napríklad Daltonské školy, ktorých je 26 naprieč celým Holandskom, majú svoj stredný článok. Z môjho pohľadu je to trochu „každý pes iná ves“, ale majú to opreté o ich zabehnuté mechanizmy. Kedykoľvek som sa na to navštívených riaditeľov opýtal, všetci si to chválili. Že ich to odbremeňuje a pomáha. Niečo podobné majú Fíni. Tam stredný článok rieši servis. Má pod sebou 16 škôl, čistí im projektory, kalibruje interaktívne tabule, vymieňa lampy, inštaluje techniku. Škola učí a o toto sa nemusí starať. Keď si vezmete realitu našich a myslím, že aj vašich škôl, tam sa na kolene vždy ráno rozchodí sieť, ktorá spadla. Učiteľ to nejak nahodí, niekedy sa mu to podarí, inokedy nie. Každá dištančná hodina začínala tak, že prvých 10 minút učiteľ riešil prihlasovanie, odhlasovanie, niečo nefunkčné, zabudnuté heslá a tak ďalej.
A je niečo čo by ste vedeli pomenovať ako príklad dobrej praxe z ČR?
Ako príklad dobrej praxe je myslím najďalej projekt nadačného fondu Eduzměna. Je to za donorské peniaze. Vybral sa región Kutnohorsko, ako priemerný región. Nie problematický, ale typický český okres. Vlastne to nemá veľkosť okresu, kúsok tam chýba. Je to dosť veľká obec s rozšírenou pôsobnosťou. Už druhým rokom sa tam darí rozbiehať nejakú podporu. A ukazuje sa množstvo vecí.
Začína sa dariť budovať konkrétny obrys centra regionálnej podpory. Teda regionálne kancelárie na odbremeňovanie škôl a koordináciu všetkého ďalšieho. Nie je to nič iné, ako predchodca stredného článku, čo jedného dňa vznikne. Niečo, čo ministerstvo školstva môže pozorovať. O 5 rokov alebo dnes už o 3,5 roka sa povie „Tak, my končíme, tu je niečo rozbehnuté, región si to buď môže financovať sám alebo to prevezme ministerstvo a podľa toho to urobí aj vo všetkých ostatných lokalitách.“
Nakoľko je reálne, že sa toho ministerstvo chytí?
Ministerstvo školstva sa tam zúčastňuje pozorovateľsky, tým pádom je veľká pravdepodobnosť, že prevezme aspoň niečo z toho, čo sa podarí. Okrem iného je tam veľká otázka, či sa chceme uberať smerom odspodu a budovať nejaký výbor miestnych lídrov. Nejakých starostov, ktorí sú veľmi dynamickí a robia to nadštandardne dobre oproti ostatným. Nejaké výrazné osobnosti typu vedúci spolkov, aktívni skauti a podobne. Jednoducho takí lokálni politici ako rada regiónu, ktorí sa k veciam čiastočne samosprávne vyjadrujú, aby to bolo „ich“, ale zároveň nechávajú na najatých profesionálov, aby školy odbremeňovali odborne, bez ohľadu na politickú situáciu. Svoj pilotný program stredného článku v dvoch okresoch overuje aj ministerstvo školstva, čo je veľmi dobre, lebo bude viac skúseností a možnosť vyberať, čo v praxi funguje.
Vrátim sa ešte k riaditeľom. Všimla som si že ste minulý rok napísali desatoro pre riaditeľa v kríze.
V máji alebo júni minulého roka. Všimli sme si, že v období nástupu pandémie všetci riešia, čo majú robiť žiaci a učitelia. Hovorili sme si, že o riaditeľoch nikto nič nenapísal, tak sme urobili desatoro.
Vedeli by ste z neho niečo vybrať a odporučiť slovenským riaditeľom?
To ma dosť skúšate, podrobne si to nepamätám. Vtedy sme to písali s ohľadom na pandemickú situáciu. Reagovali sme na to, ako vyzerá dobrá a bohužiaľ väčšinovo zlá prax. Totiž, bolo to aj zaujímavé obdobie, v ktorom sa ukázalo, že riaditelia nie sú lídrami pedagogického procesu. No v tej chvíli bolo naozaj potrebné riadiť pedagogický proces. Nebolo najdôležitejšie podpisovanie faktúr. Deti nechodili do školy a bolo potrebné zorganizovať výučbu dištančne. Neboli na to žiadne mustry. Riaditeľ musel naozaj zaveliť a organizovať to. No a polovica to vôbec nerobila a nedokázala, takže tie školy dištančne neučili. Učitelia v takom prípade niekam deťom napísali čísla stránok z učebnice, z ktorej si mali čítať. To nie je žiadna dištančná výučba. Hovorili sme - Vy ste zodpovední za to, že to zorganizujete. Vrátane praktických vecí. Určte napríklad jeden, maximálne dva komunikačné kanály s rodičmi. Povedzte všetkým rodičom, kde nájdu informácie. Zaistite školskú techniku pre dištančné vyučovanie tým, ktorí z akéhokoľvek dôvodu nemajú prístup k výučbe, lebo rodič má právo nemať počítač. Ďalší bod bol – Udržte spojenie s každým žiakom. Nesmie sa stať, že niekto odíde zo školy a rok bude bez toho, aby sa učil. Takže všetky tie veci, ktoré už dnes vnímame viac a sme omnoho ďalej. Dnes by podobné odporúčania väčšina vymyslela z hlavy, lebo to dávno robia.
Miroslav Hřebecký
Je programovým riaditeľom českej spoločnosti EDUin – Informačného centra o vzdelávaní. Absolvoval štúdium na Pedagogickej fakulte a v Centre školského manažmentu Karlovej Univerzity v Prahe. Bol riaditeľom gymnázia, aj základnej školy. Venuje sa vzdelávacej politike, podpore zriaďovateľov škôl a ako lektor aj vzdelávaniu riaditeľov a učiteľov. Je členom pracovnej skupiny pre stredný článok programu Partnerství 2030+ a členom obsahovej triády programu Eduzměna, kde sa špecializuje na odbremeňovanie škôl.
